Wednesday, 28 September 2016

Saber escuchar al nuevo comprador

Las tecnologías de la información y la comunicación han cambiado todas las esferas de nuestras vidas, desde el trabajo hasta las relaciones personales o los hábitos de consumo. La sociedad de la información, más allá de la sociedad del consumo, se caracteriza por la hiperconectividad, la inmediatez, la virtualidad, la diversidad, la colaboración y el cambio constante; y todo ello se traduce en la aparición de un nuevo consumidor, que rompe con lo establecido y exige una nueva aproximación del 'branding' (o 'brandketing', como diría 'Mr. branding' Andy Stalman).

Una aproximación que tenga en cuenta el comportamiento fluctuante y no lineal del consumidor actual que está en tránsito, que es híbrido, que está hiperconectado y en crisis, pero que es más responsable, colaborativo y más femenino.

1. En tránsito. Se ha establecido entre nosotros la provisionalidad, la cultura de que no todo es para siempre. Esta premisa da lugar a una nueva manera de comprender las relaciones con las marcas. Lo único que permanece estable es el cambio y esto exige al 'brandketing' una alta capacidad de adaptación a las necesidades de los clientes. Triunfan las marcas que consiguen introducir los productos en el mercado de forma muy rápida. Al mismo tiempo, las compañías apuestan por vender experiencias en lugar de productos. En una sociedad del hiperconsumo donde tenemos de todo, ya no es tan importante poseer como haber vivido experiencias extraordinarias y explicarlo, compartirlo.

2. Híbrido. En esta sociedad líquida, en la que todo fluye, nada permanece, este nuevo consumidor ya no compra productos y marcas del mismo nivel o posicionamiento sino que combina las marcas de supuesto alto valor con las de valor más bajo. Es un consumidor que puede volar con una línea aérea de bajo coste y alojarse en un hotel de 5 estrellas al llegar a su destino; que puede vestir ropa de marca 'mainstream', al mismo tiempo que luce un bolso de marca 'premium'. Practica el 'high-low consumerism', la combinación del consumo de productos de alta gama con productos de marca blanca. Esto cambia enormemente las reglas del juego para el 'brandketing' que deberá jugar con estas normas cruzadas.

3. Hiperconectado. Un consumidor conectado constantemente a internet y a las redes sociales, 24 horas al día, 365 días al año. El consumidor ahora tiene más información, puede conocer la opinión de otros usuarios, puede comparar con más ofertas. El prescriptor del producto ya no es el comercial de la empresa que canta las virtudes de aquel objeto; ahora el prescriptor es un colectivo de usuarios que cuelga en internet sus experiencias, su satisfacción o su disgusto sobre un producto adquirido o experiencia vivida. Cuando buscamos un hotel donde alojarnos, nos basamos en los comentarios de millones de huéspedes que comparten su opinión en la red. Por lo tanto estamos ante un consumidor hiperconectado que comparte la información, que genera opinión, un consumidor llamado 'prosumer'. Y se ha convertido en el protagonista de la comunicación de marca.

4. En crisis. La eclosión de la crisis global en el 2008 ha conducido a un cambio de valores y a un retorno a los inicios en nuestras compras. Si una marca blanca ofrece la misma calidad a un precio menor, no hay razón para no comprarla. En este marco, el precio se convierte en una variable transversal, que concierne a todos los consumidores, independientemente de su poder de adquisición. Asimismo, vuelve el concepto del 'Do it yourself' o del 'homemade', la voluntad de crear tus propios objetos en lugar de comprarlos. Hacer bricolaje, cocinar pasteles o reparar el propio coche se han convertido en tareas habituales para personas que desean ahorrar y al mismo tiempo realizarse y obtener una satisfacción de su trabajo manual, que comparten después con sus próximos.

5. Responsable. Crece una nueva consciencia y preocupación por lo natural, lo ecológico y lo sostenible. Nos hemos dado cuenta de que el planeta tiene unos recursos limitados y que no podemos devorarlos de una forma tan voraz como hemos hecho hasta ahora. El consumidor está atento a si la marca tiene una política de respeto por el medio ambiente y eso puede hacer decidir su compra. El cliente demanda productos que se alejen del proceso industrial, que no generen tantos residuos ni emitan tantos gases nocivos. Está más sensibilizado tanto por la salud del planeta como por su propia salud.
El consumidor, al hacer su compra, quiere conectar con la tierra, con productos de agricultura ecológica, respetuosos con el medio ambiente y con el propio cuerpo. Se incrementa la demanda de productos locales, Km 0. Al mismo tiempo, crece la demanda de marcas que procuran el bienestar individual: deporte, masajes, cosmética, relax… y del consumo saludable.

6. Colaborativo. La red ha modificado el sistema de compra del cliente y, a su vez, los agentes involucrados. Los consumidores lo hacen todo: compran, venden y comparten cualquier producto o servicio. Los más jóvenes son los más propensos a consumir de forma colaborativa. Aparecen nuevas marcas que hace 10 años no existían. El ahorro conseguido e incluso la gratuidad son la principal motivación para la mitad de los usuarios de este consumo. Además, el hecho de que la oferta en la red sea prácticamente infinita se traduce en una gran disponibilidad de productos y una mayor rapidez y facilidad de compra. La mayoría de estudios indican que en los próximos años se producirá un crecimiento exponencial del número de consumidores que optarán por este nuevo modelo de consumo al que muchas marcas no se han adaptado todavía.

7. Más femenino e independiente. A lo largo del siglo XX, los roles del hombre y de la mujer han ido evolucionando, sobre todo con la incorporación de la mujer al trabajo. A principios del siglo XXI aparece un nuevo modelo económico, bautizado como 'sheconomy', que expresa la importancia de la mujer en el desarrollo económico. En tan solo unas décadas hemos pasado del papel de la mujer como ama de casa a su papel como trabajadora activa e independiente. Y el hombre ha conocido nuevos roles que le han llevado a comprar, cocinar, planchar, etc. Ahora observamos en muchas familias la 'female breadwinner' y el 'male breadbuyer', es decir, la mujer que gana el dinero y el hombre que se ocupa de las compras y del hogar.

Como consecuencia de ese nuevo rol de la mujer, aparecen nuevas estructuras familiares: familias monoparentales, familias recompuestas, personas que viven solas, parejas sin hijos, etc. que también influyen en nuestros hábitos de consumo.


El 'brandketing' debe establecer un diálogo con este nuevo consumidor para conocer sus necesidades, gustos, valores e influencias. Las marcas deben saber preguntar pero, sobre todo, saber escuchar, y tener capacidad de reacción para ofrecer exactamente aquello que este consumidor solicita


Jordi Aymerich

Wednesday, 14 September 2016

La trampa de la artificialidad, la convivencia del "on" y el "off"

Me resulta intrigante esta época actual donde asistimos a una paradoja altamente inquietante en el análisis del consumidor en la inteligencia de negocio.

Por un lado combinamos elementos tecnológicos y digitales junto a simuladores de escenarios virtuales que intentan reflejar la realidad frente a una corriente creciente y esperemos que perdurable de entender al consumidor en su medio natural de convivencia, sea el hogar, la calle, su entorno laboral, la tienda física o la navegación por la red, efectivamente, ahora la etnografía vuelve a “estar de moda” cuando nunca debería haberse ido.

La primera parte de la ecuación es la esencia intrigante ya que nunca el elemento artificial podrá acercarse a la realidad propia del escenario real y relacional entre el consumidor y ese espacio de análisis.

Cuando he leído, visto en documentales y en algún que otro proyecto que se han analizado elementos de comunicación a través de una resonancia magnética (FMRI), es decir, visualizando por ejemplo, un anuncio a través de esta máquina, el primer pensamiento que me viene a la cabeza, ¿cómo puede pensar alguien que esto puede funcionar en un entorno de conducta tan poco natural?

Cuando asisto a publicaciones que hablan del análisis del consumidor en un “shopper lab” artificial y generado a tal efecto, me surge el mismo pensamiento, ¿creemos que construir un espacio de compra artificial a modo de “supermercado” puede evidenciar el proceso de compra de un individuo? ¿No influye la propia marca de la enseña,  el PLV, la comunicación, la distribución del espacio, los olores propios, la luz, la distribución de lineales, etc..? ¿Quiere decir esto que podemos decirles a nuestros clientes que no importa ninguno de estos elementos y que es igual si es un Carrefour o un Alcampo, un Mercadona, un Lidl o un Caprabo y toda su composición de marca y establecimiento?

La realidad virtual formará parte de nuestro futuro pero me atrevo a aventurar que de un modo más racional y menos decisor que el que se nos quiere ofrecer ahora. ¿Realmente creemos que alguien comprará un automóvil únicamente viéndolo en unas gafas de realidad virtual? Como elemento adicional es extraordinario y vivencial, poder trasladarte a otra realidad sin moverte físicamente es un logro excelente, pero, como seres humanos, no únicamente la vista es el sentido fundamental de compra. La sensorialidad del tacto, sentir el efecto del producto en la piel no es comparable a nada, ya sea un vestido, sentarse en un coche o experimentar con un envase.

La vista es un elemento importante pero nos seguimos abrazando, seguimos tocando el volante y el asiento y seguimos probándonos como cae ese traje y la tela que lo compone.

La artificialidad de escenarios puede tener su función en el análisis pero nunca podrá sustituir a la sensación real del espacio y el entorno en el que se mueve el consumidor. Y permitidme la frivolidad, las relaciones de pareja van a ser muy difíciles en este nuevo contexto.

Escribía mi amigo Andy Stalman (@AndyStalman) en La Vanguardia en la entrevista del domingo a modo de titular, “la marca que sólo está online ahora corre para ser presencial”. Esta es la base de futuro, la convivencia del on y el off como base estratégica.  El contacto humano es y será imprescindible y ese es uno de los grandes retos de la transformación digital, el difícil equilibrio entre el online y el offline.

Hay que salir a la calle, vivir el hogar del consumidor, experimentar sus ilusiones, miedos y frustraciones, generar interacción en el punto de venta, ver como navega por la red, desde una observación pasiva de conducta, sin barreras, sin artificios. En estado puro, con naturalidad, con autenticidad.

Abracemos a nuestros clientes, escuchemos sus preocupaciones y trabajemos para convertirlas en oportunidades. Ese es el futuro.

 Jordi Crespo

Wednesday, 7 September 2016

El Observatorio Marketing Leaders Profile, impulsado por el Club de Marketing de Barcelona y la consultora de investigación de mercados Hamilton, ha llevado a cabo una radiografía del director de marketing en España.

Según Jordi Crespo, socio en Hamilton, los datos que se han revelado son espectaculares, por todo el discurso que hay detrás, pero también porque nos marca cómo debe ser la evolución del director de Marketing en el futuro,

En el siguiente enlace podrá encontrar los resultados del primer Observatorio Marketing Leaders Profile

Marketing Leaders Profile


Friday, 2 September 2016

El cambio, la velocidad y los vendedores de humo

Apasionante. Esa es la palabra que define el momento actual que vivimos en el mundo del marketing, la inteligencia de negocio y la relación con el consumidor. Empezamos un nuevo curso con energía y con expectativas espectaculares.

Ante nuestros ojos y cerebro se anteponen retos interesantes que abordar y como titulé en la ponencia del Observatorio Marketing Leaders Profile (estudio realizado junto al Club de Marketing de Barcelona y con la colaboración de Arvato e IPMARK a 150 directores de marketing en España), el reto fundamental es definir “el impacto humano en un entorno digital”.

Esta radiografía de la dirección de marketing nos ha otorgado elementos interesantes, el fundamental es que el presente y futuro cercano pasa por la transformación y adaptación digital y el conocimiento de clientes y consumidores ante la experiencia y los datos.


Marketing digital, análisis de datos, detección de insights y fidelización de clientes son los elementos que considera imprescindibles la dirección de marketing en la mejora de habilidades y desempeños de la organización para adaptarse a los nuevos parámetros de los consumidores.


Un 85% de los directores de marketing afirma que existe una necesidad de cambio en las organizaciones para adaptarse a una nueva realidad, con perfiles técnicos y creativos que sean capaces de transformar la compañía en un elemento vital y cultural que entienda perfectamente las necesidades, deseos, inquietudes de sus clientes actuales y potenciales.

La velocidad de adaptación en este entorno cada vez más digitalizado es fundamental y el vértigo puede ser importante,  este es un ingrediente importante, ya que la velocidad marca el camino el 99,99% de las ocasiones, de ahí que una de las frases de este siglo sea la de “no tengo tiempo, lo siento”. Un error de increíbles consecuencias hoy en día ya que no tener tiempo es desdeñar oportunidades para no quedarse inmóvil ni estancado en un presente que te puede sobrepasar por encima y quedar en el olvido en una décima de segundo.

Instragram ha conseguido 500 millones de usuarios en 3 años, ¿cuánto tardó la televisión o el teléfono en conseguirlo?

Si juntamos la menor lentitud de adaptación desde el mundo del marketing dónde hay vigentes aspectos de los años 60 con el mundo actual es cuando se genera una disonancia peligrosa que algunos aprovechan en lo que siempre se ha denominado,  a rio revuelto ganancia de pescadores.

Desde mi posición privilegiada he asistido en los últimos meses a auténticas barbaridades en materia de inteligencia de mercado y de negocio, juicios de valor sin sentido y recomendaciones estratégicas absurdas, realizadas por auténticos “tricksters”, cuyo único propósito es hacer que la rueda gire y gire como en la metáfora de la película “Wolf of Wall Street”. Mira la escena que es increíblemente excelente (desde el segundo 55 al minuto 2:50).




El cambio implica velocidad y la velocidad implica agilidad de movimientos pero sin caer nunca en la irracionalidad de procesos que algunas compañías están llevando a cabo por el vértigo que supone este nuevo paradigma.

Un consejo desde la modestia de mi posición irrelevante, analizar, analizar y analizar, definir una estrategia consensuada y poner toda la carne en el asador para conseguir los objetivos. Empatía, agilidad, ideas, creatividad, predicciones realistas, innovación, esfuerzo y cultura corporativa. No hay más secreto para la visión estratégica.

Que la pasión no se convierta en ceguera estratégica. Una época apasionante que requiere de análisis inteligentes y ágiles pero con reflexión estratégica de negocio.


 Jordi Crespo

Friday, 8 July 2016

Segmentación del Turista de Sol y Playa

Segmentación del Turista de Sol y Playa

Se presenta el estudio sobre la ‘Segmentación del turista de sol y playa’, realizado por Ricardo Rivero, consultor en Hamilton, consultora de investigación de mercados, en el marco de la IV edición del encuentro profesional Fortunata Café, organizado por Promotur Turismo de Canarias, entidad dependiente de la Consejería de Turismo, Cultura y Deportes del Gobierno de Cataluña.


El estudio ha analizado las respuestas de 72 individuos de mercados clave para la promoción turística de las Islas Canarias: España, Reino Unido, Alemania y Noruega

Tuesday, 28 June 2016

Segmentaciones inútiles e ineficientes: 10 elementos imprescindibles para evitarlo

En conversaciones con responsables de marketing, de dirección general y CEOs me he dado cuenta que todavía hace falta un largo recorrido en la consecución de una estrategia de segmentación acorde a la información de consumidor o comprador que se puede obtener hoy en día con las herramientas tan potentes de las que disponemos.


Hay una serie de criterios más allá de los clásicos de accionabilidad, diferenciabilidad, poder discriminador, que se deben tener en cuenta a la hora de analizar una segmentación de utilidad y eficiencia.

  1. Una segmentación debe ser una herramienta útil para la finalidad a la que está destinada, ya sea para fidelizar, para captar o para consolidar negocio.
  2. No debe existir una única segmentación en la compañía. Al menos debe haber dos tipologías, una para comunicación (mensaje, marca y posicionamiento) y otra para el desarrollo de soluciones (productos y servicios).
  3. Eliminar el síndrome de los “colorful monikers” (apodos coloridos) o de la segmentación de powerpoint, preciosa en el papel pero inútil en la estrategia. Aquellos segmentos que hablan de “libertad”, “individualidad”, “aspiracionalidad”. Es la propia marca que refleja ese ADN en la estrategia, no en los consumidores.
  4. Se debe superar la barrera de los científicos sociales, de los modelos psicográficos cerrados, tipo VALS, Censydiam, etc..
  5. Una segmentación debe ser dinámica y no estática, moldeable con el tiempo y propia de cada mercado. Debemos huir de segmentaciones que igual sirven para un mercado  bancario que para gran consumo que para tecnología. Las he visto y no funcionan.
  6. La clave está en entender las necesidades y el modelo relacional de un mercado o categoría con el consumidor.
  7. Las nuevas tecnologías están para ayudar a definir patrones de conducta que sean relevantes para el negocio.
  8. Los segmentos hallados deben explicar por si solos las motivaciones, necesidades y soluciones cubiertas y no cubiertas de un consumidor con su mercado o categoría. De aquí salen las oportunidades.
  9. Es fundamental perfilar más allá de elementos sociodemográficos o socioeconómicos ya que estos son obsoletos a los requerimientos actuales de impacto en consumidor.
  10. Los autónomos, los millenials o los knowmads no son un segmento, son una parte de población que en sí misma se puede segmentar.  No todos los millenials piensan, se comportan o tienen las mismas necesidades y buscan las mismas soluciones. Es un error hablar de ellos como un único conjunto.


Y a partir de aquí lo que necesitemos para la estrategia, ¿una segmentación motivacional? ¿por necesidades o need-states? ¿por soluciones? ¿por tareas? ¿por momentos de consumo? ¿por actitudes?

Y lo más importante, ninguna es excluyente, todo depende del ángulo con el que se analice.



Jordi Crespo