Decision Making, ¿estás resolviendo los problemas adecuados?

Uno de los principales problemas de algunas marcas es que caen en un tacticismo cortoplacista que no ayuda a la estrategia global de una compañía. La tendencia a una cierta rapidez improvisada en una búsqueda de soluciones confunde al mercado, al consumidor actual, al potencial y sobre todo, desestabiliza la senda estratégica de una marca, además de paralizar la creatividad de un pensamiento lateral que en muchos casos es la solución en la pausa y en repensar el negocio de forma diferencial. 

Desde la realidad de los “insights” podemos definir algunos pasos que enumero a continuación, los cuales considero imprescindibles para huir de este tacticismo cortoplacista.

Paso 1: Segmenta a tus clientes actuales y potenciales. 

Define sus necesidades y motivaciones a través de los diferentes patrones de conducta y céntrate en aquellos segmentos donde puedes aportar valor como marca. Ir a todos los segmentos no es una opción como tampoco lo es atacar segmentos irreales por mucho potencial que tengan. No ataques aquello que no puedes proponer al mercado. Esta segmentación te ayudará a definir tu marca y tu portfolio de marcas si tienes varios territorios a atacar. 

Paso 2: Segmenta a tu competencia. 

¿Tienes un mapa de segmentación de tu competencia? ¿Sabes a quién están atacando? ¿Su propuesta de valor? ¿Su posicionamiento? ¿Cuáles son los clientes actuales de tu competencia? ¿Y los potenciales? 

Paso 3: Identifica tu macro entorno competencial 

Es clave identificar cualquier producto o servicio que pueda llegar a ser un sustitutivo del tuyo, esté cerca o lejos de tu “mindset” competencial definido. Uno de los grandes errores de las marcas es pensar en su competencia más cercana y no en elementos de sustitución o de marketing paralelo que son una amenaza real en tu mercado. 

Paso 4: Identifica los “Pains” 

Identifica aquellos puntos clave de mejora en la definición de toda la experiencia de compra y consumo de tu producto o servicio. Con cada elemento de mejora conseguirás aislar la estrategia experiencial y centrarte en lo verdaderamente importante. 

Paso 5: Mira a tu alrededor, ¿que se está haciendo bien en otros sectores? 

No te centres únicamente en tu sector, analiza las “best practices” de otros sectores que te sirvan de inspiración para completar la experiencia de compra y/o consumo, definición de segmentos clave o análisis de posicionamiento y comunicación de marca.

Paso 6: Involucra a todo tu equipo con potencial 

Al igual que hacemos con la competencia es interesante involucrar en la resolución de problemas a cuadros intermedios con potencial. Que la visión no sea únicamente del “top management” sino que se extienda a parte de la organización con menor contaminación estratégica. 

Paso 7: Realiza un framework a largo plazo 

Estrategia, estrategia y más estrategia, no te quedes en los próximos 3,6 o 12 meses. Diseña un plan de negocio de segmentos potenciales a los que cubrir sus necesidades, define la estrategia de producto y servicio para ello y adelántate a los demás. 

Paso 8: Pregúntate qué falta en tu compañía 

Pasando por recursos humanos con perfiles necesarios, a herramientas de marketing que no se están utilizando, a Kpi’s que no se están midiendo. Define todo aquel arsenal que le falta a tu compañía para generar valor de información y con el talento suficiente para resolverlo. 

Paso 9: Utiliza herramientas de Decision Making 

Ya sea a través de herramientas de segmentación y clusterización, herramientas propias de decisión como Conjoint Analysis, Turf, MaxDiff. Kano Drivers Analysis, Trade off Modeling o herramientas de predicción como Neural Networks, Bass Difussion Model, etc.. 

Paso 10: Haz “A/B testing” con soluciones 

Una vez definidas las soluciones realiza tantos A/B testing como sean necesarios para optimizar tu propuesta de valor. 

Estos pasos son únicamente una reflexión sobre la estructura de toma de decisiones y como desde la investigación de mercados podemos ayudar a definirla de forma conjunta para optimizar el proceso. Estamos en una época de aceleración, pero la estrategia debe seguir formando parte de la capacidad analítica de averiguar si estamos resolviendo los problemas adecuados para la marca. Que el cortoplacismo no venza ni convenza.



Jordi Crespo

Customer Centricity and Digital Transformation, an unattainable utopia?

"The single most important thing to remember about any enterprise is that there are no results inside its walls. The result of a business is a satisfied customer."

Peter Drucker 

"There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else."

Sam Walton 

During the last years we have not stopped hearing and evangelizing about putting the consumer at the center of the decisions or about how to direct any element of the organization to the satisfaction of the interaction with the consumer.

Is this really so? Are organizations prepared for it? Are companies implementing real policies of positive interaction with the consumers? Do they facilitate negotiations? Are they proactive?

Although there are always honorable exceptions, it seems to me that we are not in the good way if we attend to the big brands in territories such as banking, insurance, transport, telecommunications or energy.

I think we all have negative experiences with these companies that make us doubt the ability to digitize services to facilitate the life of the consumer in saving time, efforts and bureaucracy. Is the problem in training? In the overpromise of service? In the lack of architecture or design of a website or an app?

We already know that change is not simple, that changing a culture from large traditional organization to a more digital-centric one is not easy, but they should be prepared for it since a client is a treasure. Many companies do not seem to give it the importance of losing it, it is not a problem.

Who has not heard that, "to contract everything are easiness’s, but once you're inside everything is trouble"? We understand, as consumers, that this should not be so and loyalty policy should be as important as customer acquisition.

Loyalty goes through an element as simple as, in a digital age such as in which we are, before any problem or circumstance, you could be attended and managed online 100%, solving the issue reason for the problem without waiting, without complication and assuming proactivity by the company.

Mature sectors covered by large organizations have to pull their socks up to improve the customer service system and conflict resolution.

What are we talking about digital transformation if we don't know how to put the customer at the center of the organization? Hurry up traditional organizations and brands!

Digital Transformation makeup is not enough. We expect a real digital policy and we want it now.




Jordi Crespo

Consciencia del reciclaje

Cuidar el medio ambiente es compromiso de todos, específicamente reducir el volumen de residuos o basura generada.

Cambiar pequeños hábitos cotidianos puede tener un gran impacto en el medio ambiente. Desde optimizar la cantidad comprada a la necesaria, plantearnos de que nos podría servir de utilidad un producto antes de tirarlo y preocupándote para aprender nuevas maneras de ayudar reducirían nuestros residuos de una manera considerable.

Según datos de varios estudios realizados por la consultora Hamilton, más del 50% de los españoles separa todos los envases que depositan en los contenedores. Es un dato demuestra que los españoles son conscientes de la importancia del reciclaje.

Otro dato que baraja la consultora es el número de cubos o espacios para la basura que los españoles tienen en sus hogares, según Hamilton más del 75% de los españoles tiene en su hogar más de un espacio para depositar sus residuos. De hecho los hogares españoles cuentan actualmente con una media de tres cubos.

AliExpress en Madrid, es una estrategia de marca, no de retail

Primero de todo, felicitar al equipo de AliExpress por la gran repercusión que ha tenido su apertura de la primera tienda física en Europa en el centro comercial Xanadú de Madrid. Se han escrito decenas de artículos, con una enorme repercusión en redes sociales y con un impacto enorme en medios televisados. Unas 5.000 personas agolpadas en la tienda. Todo un éxito.

Si me hago las siguientes preguntas creo que las respuestas generarán debate.

¿Tiene algo que ver esto con el mundo retail de forma pura? No

¿Podemos hablar de omnicanalidad? No

¿Es una primera experiencia en tienda física? Si

Sé que suena a nadar contracorriente, pero me parece una estrategia de PR perfectamente diseñada. A las primeras 500 personas regalo asegurado, con ello generamos el tráfico y la foto deseada. Además del impacto “fan” de la marca, el primero, David, llevaba dos días durmiendo en un saco ante la tienda para poder conseguir el “smartphone” deseado de nueva generación. A los siguientes clientes se proporcionaban regalos de patinetes eléctricos, drones, teléfonos, cámaras, etc.

Es una campaña de marca en toda regla, más parecida a una estrategia de Street Marketing que a una estrategia de retail, nada tiene que ver con el offline u el online, al menos por ahora.

Cuando AliExpress tenga en Europa algunas tiendas más, entonces podremos hablar de estrategia On y Off de la marca y de omnicanalidad de forma precisa. Podremos hablar de las fronteras inexistentes entre el off y el on.

En mi modesta opinión, esto aplica a cualquier flagship que se abre en una gran calle comercial de una gran ciudad. Marcas que únicamente tienen una tienda física, pero muy impactante, con una decoración sublime y una experiencia de visita espectacular,  considero que no podemos estar hablando de retail sino de marca en términos puros de posicionamiento, imagen, relaciones públicas y comunicación.

Lógicamente también supone un nuevo paso como elemento locomotor de un centro comercial, marcas que pueden marcar la diferencia y tirar del carro de la afluencia al mismo, se abre un nuevo entorno interesante y una oportunidad para otros centros de sumarse al éxito que supone para el “mix” comercial una marca como AliExpress. Al igual que en su momento lo fue un MediaMarkt como “category kiler”.

Y de forma parecida sucede con Amazon, de momento tiene 9 tiendas físicas de Amazon GO en USA pero su plan previsto es abrir 3.000 para 2021. Creo que no está confirmado en su plan estratégico y sinceramente, me parece que pasar de 9 a 3.000 es algo, que quede entre nosotros, no sucederá a corto o medio plazo.

Alea jacta est, veremos donde llega la estrategia comercial de estos gigantes del comercio electrónico.

Jordi Crespo

La maldad líquida. Que el miedo no te paralice

En una época de disrupción constante, el miedo se ha instalado como herramienta de venta en soluciones de negocio. Huye de este miedo paralizador y desde la esencia del optimismo construye tu modelo de negocio con la voluntad de ser un referente. Focalízate en tu cuenta de resultados y elimina el "fear is good for business"​ de tu cerebro. Ante el miedo, liderazgo. 

Vivimos en un mundo sin alternativas.

Así de contundente escribe Leonidas Donskis en el libro “La maldad líquida” que escribió junto a Zygmunt Bauman. Y prosigue, “es un mundo que propone una realidad única y que tilda de lunáticos, o como poco, de excéntricos, a quienes creen que para todo existe una alternativa, incluso para los mejores modelos de gobierno y para las ideas más profundas, y no digamos para los proyectos de negocio. El mundo nunca ha estado tan infestado de creencias fatalistas y deterministas como hoy en día”.

Lo enlazo con otra frase que ha hecho fortuna, “Fear is good for business”. Estamos ante una era donde el miedo vence y convence. En una época en la que los grandes retos de la sociedad y las empresas están en adaptarse a un cambio cuántico sin precedentes en la historia, se ha instalado un aurea de pánico en el liderazgo empresarial.

Que el miedo venda a nivel social no es nuevo, el reto a lo desconocido siempre implica un cambio cultural en cualquier organización, y en esa fase de ajuste a la nueva realidad se producen disonancias que en la mayoría de las situaciones son perfectamente salvables.

El miedo se ha convertido en una herramienta de venta en la gran consultoría aprovechando esta brecha entre lo desconocido y lo que vendrá en un futuro.

¿Quién no ha asistido a conferencias, ponencias, mesas redondas y charlas varias donde se han presentado elementos como “el apocalipsis del retail”, “si no te transformas digitalmente, tu empresa morirá en dos años”, “o aplicas esta tecnología o estarás fuera del mercado en 6 meses”?

Aun con el propósito de intentar huir de este clima de “pre-venta fatídica”, el sistema funciona y las organizaciones compran. Muchas veces no saben bien para qué propósito, pero compran, seguramente no implementarán nada a nivel estratégico en la empresa, pero la venta ya está hecha.

Ante el miedo, el liderazgo. No hay mejor receta. Un liderazgo que sepa definir las necesidades reales de adaptación en el negocio con un único valor o paradigma, “Focus, Focus and Focus”. Focalizar el esfuerzo en aquello que tu cuenta de resultados te dice, el resto es ciencia ficción. Focalizar en aquello que optimiza la experiencia de compra, focalizar en aquello que mejora la relación con tus clientes, focalizar en aquello que mejora el entorno de trabajo de tus empleados, focalizar en aquello que te hace ser más competitivo, más veloz, más ágil y más pro-activo. En definitiva, focalizarte en aquello que hace mejor tu producto o servicio, hace mejor a tus clientes y hace mejor a tus empleados.

No hagas caso a recetas fatalistas, si estás convencido de tu modelo de negocio, optimízalo desde la innovación, adáptalo al mercado y aplica todo aquello que te mejore tu focalización en la cuenta de resultados. Pero siempre en positivo. Huye de los gurús del “pinta y colorea” de la innovación, huye de aquellos que sobre el papel todo es precioso pero insustancial en tu modelo de negocio, huye de las soluciones mágicas (los unicornios no existen) y huye de cualquier solución tecnológica que no aporte valor real a tu negocio.

Construye, crea, optimiza, focalízate, innova, mejora, pero sin miedo, no lo hagas por el temor a perder sino por la voluntad de ser un referente.

Jordi Crespo

¿Qué valora el farmacéutico de la actividad comercial que hacen los laboratorios de consumer healthcare en su farmacia?

Los farmacéuticos aprueban con notable (7,5/10) la actividad promocional que realizan los laboratorios de Consumer Healthcare siendo los aspectos más satisfactorios a nivel general: los delegados de venta, el proceso de compra/gestión de pedidos y la oferta de productos del laboratorio. Estas son algunas de las conclusiones obtenidas tras la realización de diversos estudios de mercado a más de 600 farmacéuticos a nivel nacional por la consultora Hamilton Global Intelligence.

¿Cuáles son las Best Practices de los laboratorios de CHC en la oficina de farmacia?

Los delegados de venta en farmacia desarrollan muy bien la visita: su amabilidad, el nivel de conocimiento de los productos, sus habilidades de comunicación y su nivel de implicación son aspectos muy bien valorados por el farmacéutico.

En el proceso de compra y gestión de pedidos los ítems que generan mayor satisfacción son la puntualidad en las entregas, la caducidad de los productos y el grado de rapidez y agilidad en atender urgencias e incidencias con los productos.

La oferta de productos de los laboratorios se valora positivamente en cuanto la relación calidad-precio, el nivel de innovación y el volumen de nuevos lanzamientos.

¿Pero… qué necesitan mejorar los laboratorios de CHC en la farmacia?

Las condiciones comerciales han sido, son y serán el punto de disonancia en la relación laboratorio-farmacéutico. Los aspectos que demandan priorizar son: las ofertas especiales, los descuentos y el importe mínimo para realizar un pedido directo. Las Acciones de apoyo en el punto de venta  y las Acciones publicitarias de los productos son aspectos con menor satisfacción aunque también hay que destacar que no son aspectos tan prioritarios para los farmacéuticos como el resto. 

¿Cuál es el papel del farmacéutico actualmente?

En Consumer Healthcare el farmacéutico es el gran prescriptor: el 30% de las compras en la farmacia se realizan por su recomendación (10 puntos por encima del médico) en base a más de 7.000 respuestas de compradores de categorías de Consumer Healthcare de venta en farmacia y parafarmacia. El farmacéutico proyecta un rol de confianza y seguridad para el consumidor y paciente convirtiéndose en su gran aliado en las dudas relacionadas con salud, bienestar y prevención del día a día.

Por tanto, nos encontramos ante un mercado de autocuidado que crece mes a mes, con un farmacéutico que tiene un papel muy importante como prescriptor y que, a día de hoy, cree que existen puntos de mejora en su relación con el laboratorio.

Philip Kotler define la satisfacción como 'el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas': 

Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de Satisfacción

• El rendimiento se refiere al desempeño que el farmacéutico considera haber obtenido tras su relación con el laboratorio.
• Las expectativas son las ‘esperanzas’ que se producen por el efecto de una o más de las siguientes situaciones: promesas que hace el laboratorio sobre posibles beneficios de producto y/o servicio, experiencias en compras anteriores, opiniones del entorno (otros farmacéuticos, expertos, etc.) o promesas que ofrecen otros laboratorios competidores. El laboratorio debe tener cuidado de establecer el nivel óptimo de expectativas a generar al farmacéutico; es importante no quedarse corto ni sobrepasar lo que será después la realidad.

Si conseguimos tener un farmacéutico satisfecho lograremos incrementar su índice de recomendación, por tanto, resulta importante analizar qué valora y espera el farmacéutico de la actividad promocional de nuestro laboratorio y canalizar los esfuerzos a aquellas acciones que le generarán una mayor satisfacción y lo convertirán en un fiel apóstol prescriptor.  

Jennifer Varón

La invasión del juguete convenience

Cuando un mercado concentra el 70% de sus ventas de octubre a diciembre en plena campaña pre-navideña, así ha pasado históricamente con los juguetes en España, no es una buena señal para esta industria en tiempos donde la compra impulsiva y continuada brilla con luz propia gracias a la omnicanalidad.

Alguna cosa está cambiando en este mercado, cuando, tal que especie invasora, surge un nuevo concepto en crecimiento como el juguete “convenience”. Aquello que hasta hace poco tiempo estaba destinado a un público pre-adolescente, femenino principalmente y basado en un concepto de moda temporal se ha trasladado a un mercado más infantil donde el fenómeno de la rotación es básico.

Un nuevo paradigma de lineal en quioscos y tiendas de conveniencia que va ganando cada día más terreno y espacio, lo que antes era residual se convierte en fuente de negocio inagotable y agotadora para padres y madres que no saben cómo contener el ansia infantil por tener lo último del muñequito, mascota, perrito, unicornio, dinosaurio, animal salvaje, robot modificable, princesa en bolsita y al módico precio de 3-5 euros la unidad y además sorpresa.

La estrategia es de manual básico de marketing:

1. Rotación constante de novedades para despertar la curiosidad infantil.
2. Precio asequible si lo comparamos con juguetes de 30-50 euros.
3. Fenómeno coleccionable para incentivar el “es que me falta este, porfi”.
4. Diseño “cuqui” para atraer con colorido mareante al maleable cerebro infantil.
5. En cómoda bolsita sírvase Ud. mismo niño/niña para que mamá y papá no puedan reprimir el impulso de la vergüenza del “hoy no toca”.
6. Una estrategia de precio basada en el “si total son 3 euros” y el niño/niña lo tienes contento por…3 horas (si llega el caso).
7. La compra impulsiva como motor.
8. Personalización del juguete con nombre del mismo, fecha de nacimiento, amigo/a preferido, color que más le gusta, etc., para generar un grado de empatía entre el niño/niña y el juguetito en cuestión. No es un juguete, es un amigo

Con todo esto la industria del juguete amplía el momento de compra, amplía el target de consumo a un público más infantil y amplía el lineal no tradicional con un factor de proximidad importante a través de tiendas de conveniencia, tiendas de barrio y quioscos, además de fomentar un fenómeno de compra online de impulso.

Issac Larian de MGA Entertainment lo tuvo claro en su momento como pionero con sus productos LOL que ahora a extendido a marcas como Poopsie, Num Noms o Moj Moj https://www.mgae.com/

Si vais a un quiosco o una tienda de conveniencia fijaros en el cambio de los lineales y veréis la imparable invasión, semana a semana, de este tipo de productos.

¿Conseguirá cambiar la tendencia temporal de la industria juguetera? Lo veremos con el tiempo si no deja de ser una moda pasajera o un fenómeno para quedarse de forma indefinida.

Jordi Crespo

Innovar, el reto de poner al consumidor en el centro

La industria farmacéutica se enfrenta al reto de innovar poniendo al comprador en el centro de las decisiones, las grandes innovaciones en Consumer Healthcare son aquellas cuyo grado de Customer Centric es relevante y diferenciador, generando una demanda explícita a segmentos cada vez más nicho y con un alto grado de personalización.

Cuando se analizan grandes tendencias del mercado de Consumer Healthcare, a modo de ejemplo:

1. Una mayor predisposición a integrar elementos naturales procedentes de plantas y semillas en productos para el cuidado de la dieta. Los límites entre los tratamientos farmacéuticos y los complementos alimenticios están desapareciendo, especialmente cuando se trata de soluciones más naturales y seguras.
2. Del “Wellness” al “Wellcare” con un peso mayor de elementos de nutrición y deporte que ofrecen una aproximación diferencial al concepto de salud.
3. Una preocupación creciente por el bienestar mental de las personas y su salud cognitiva, la búsqueda de un equilibrio donde el factor estrés es importante tenerlo controlado
4. La Inteligencia Artificial (AI) que ha venido para quedarse y se ha convertido en una realidad para muchas personas que buscan atención médica y orientación. Los nuevos asistentes en el hogar como Alexa de Amazon o Google Home serán elementos destacados en un futuro cercano.
5. La personalización de productos con formulaciones específicas, con nichos de mercado concretos a través de líneas de producto y de marca que abarcan diferentes segmentos de mercado como, por ejemplo, gamas de productos  multivitamínicos y algunos suplementos nutricionales que ahora se ofrecen para neonatales, pediátricos, adolescentes, mujeres activas con estrés, mujeres menopáusicas, mujeres mayores, deportistas ocasionales, hombres activos con estrés, etc..
6. La creciente presencia de dispositivos IoT (Internet of Things) que pueden monitorizar elementos clave de nuestro cuerpo y ayudarnos a tener datos constantes y cada vez más fiables de nuestra salud.

Y así un largo etcétera de innovaciones que se analizan a través de la búsqueda de  tendencias y sobre todo de  técnicas de análisis de la innovación a través de procesos de co-creación o metodologías como Agile, Lean, Scrum o Design Thinking.

Nos centramos en esta última que es la más universal. Según Tim Brown, actual CEO de IDEO, el Design Thinking “Es una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad para el mercado”.

¿QUÉ ES EL DESIGN THINKING?

Todas las disciplinas del diseño comparten el mismo proceso creativo, al que han titulado El Doble Diamante (‘The Double Diamond’).

Cada especialización tiene diferentes enfoques y formas de trabajar, pero hay algunos puntos en común en el proceso creativo.

El Doble Diamante es un mapa visual simple del proceso de diseño, está dividido en cuatro fases distintas – Descubrir, Definir, Desarrollar y Entregar –

En todos los procesos de creación se definen un número de ideas posibles (pensamiento divergente) antes de la refinación y la reducción a la mejor idea (pensamiento convergente) con un esquema que puede ser representado por una forma de diamante. Pero el doble diamante indica que esto ocurre dos veces, una vez para confirmar la definición del problema y otra para crear la solución. 

Identificación de las 3i

Este proceso de ideación convergente y divergente se define a través de las 3i:

Inspiración: el reto, fundamentado en la empatía, en la capacidad de ponerse en la piel del cliente o del consumidor, es la base de la estrategia “customer-centric”

Ideación: La oportunidad de diseñar, de interpretar lo aprendido, de transformar los insights inspiradores en ideas tangibles, en realizar prototipados.

Implementación: Ya tengo el concepto innovador, ¿cómo lo traslado a un concepto real?, ¿cómo averiguo que realmente funciona?, ¿cómo puedo monetizarlo en un business plan que lo haga realmente rentable?

Para descubrir qué ideas son las mejores, el proceso creativo es iterativo. Esto significa que las ideas se desarrollan, probado y refinado varias veces, así las ideas débiles caen en el proceso. Este ciclo es una parte esencial de un buen diseño de co-creación.

Las Fases de las 4D

Las fases a través de las 4D que son 'user centric' y que trabajan a modo de iteración:

• Discover: Donde se produce la inspiración. Se trata de mirar el mundo de una manera fresca, notar cosas nuevas y recoger ideas.
• Define: El segundo tramo representa la etapa de síntesis, donde se trata de dar sentido a todas las posibilidades identificadas en la fase Descubrir. ¿Qué es más importante? ¿Con qué debemos actuar primero? ¿Cuál es más factible? El objetivo es desarrollar un briefing creativo claro que enmarca el desafío fundamental de la co-creación.
• Develop: El tercer tramo, de ideación y experimentación, marca un período de desarrollo donde se crean soluciones o conceptos, prototipos, probados y iterados. Este proceso de prueba y error nos debe ayudar a mejorar y refinar ideas.
• Deliver: El último tramo del modelo de doble diamante es la fase de entrega, donde se finaliza el proyecto resultante, ya sea un producto o un servicio, para producirlo y lanzarlo al mercado. Estamos en la fase de implementación.

¿Qué otros elementos son claves en el Design Thinking?

1. El espacio: es fundamental contar con un espacio de trabajo inspirador, amplio y con capacidad para desarrollar workshops a través de una amplitud de público que puede llegar a ser de 25-30 personas.
2. El equipo: un equipo de trabajo multidisciplinar, Design Thinking debe desarrollarse en la combinación de especialistas en diseño, en innovación pero también de profesionales de marketing, finanzas, Recursos Humanos, agencia de publicidad, agencia de branding, de RRPP, clientes actuales, clientes potenciales, segmentos determinados de población, etc… Co-crear significa trabajar en equipo, co-elaborar. Lo que denominamos la estrategia del gallo, CO-crear, COlaborar, COoperar, COmunidad, Contenido, Corporativismo.
3. La actitud: Design Thinking es una actitud que debe transmitirse a toda la organización. No tan solo en la idea de hacer workshops de co-creación e ideación sino como cultura de empresa. Una capa que traspase todos los departamentos y estamentos de la compañía.
4. Los materiales: imprescindible contar con una alta variedad de materiales que a modo de estímulo sirvan para que los diferentes equipos de trabajo diseñen soluciones.

CUSTOMER CENTRICITY COMO VALOR FINAL

Design Thinking no deja de ser una herramienta al servicio de una estrategia de Customer Centricity que es lo que le va a otorgar verdadero valor al negocio.

Poner al cliente en el centro de las decisiones implica un análisis en profundidad de sus necesidades y sobre todo de cuáles son necesidades insatisfechas para generar una innovación, idear productos o servicios que cubran esta necesidad no cubierta.

Lo que tratamos de conseguir es:

1. Inspirar un modelo relacional con el target actual y potencial.
2. Descubrir oportunidades de negocio mediante soluciones.
3. Crear una herramienta potente de análisis del consumidor.
4. Definir acciones y estrategias que trascienden a toda la compañía.
5. Entender el mercado en el que estamos presentes y su macroentorno competencial.
6. Empatizar con nuestro comprador actual y futuro.

Un consumidor realiza tareas las 24 horas del día y por ello poner en práctica el concepto del “Jobs to Be Done“ (Clayton Christensen) es un punto de partida interesante para poder construir una matriz de oportunidades  con elementos que son importantes para el comprador pero cuya solución no está satisfecha de forma correcta. Lo importante es pensar en estas tareas, no como elementos meramente funcionales, sino que están afectadas por elementos sociales y emocionales, con estas tareas también debemos cubrir esa faceta experiencial que el consumidor busca.

Es fundamental contar también con una segmentación como herramienta útil a través de perfiles Buyer Persona con todas las características necesarias, tanto sociodemográficas como motivaciones y metas, limitaciones y frustraciones, valores, carácter y actitud vital, gustos y preferencias. Una narrativa de los diferentes perfiles a los que queremos impactar.

Poner a la persona en el centro de la decisión del negocio supone crear un Mapa de la Empatía que nos permita transformar estos segmentos de clientes en personas y ajustar nuestra propuesta de valor, ¿Qué piensa y siente?, ¿Qué escucha?, ¿Qué ve?, ¿Qué dice y qué hace? Como 4 cuadrantes básicos de información.

Por último es imprescindible que definamos un Customer Journey Map que nos define como un cliente se relaciona con nosotros. Entender cómo es la experiencia de nuestros clientes para ayudar a entender en qué puntos puede sentirse frustrado, perdido o simplemente aburrido. Evaluar el camino que hace desde el reconocimiento de la necesidad, que es nuestra posición en la mente del consumidor, su short list de necesidades, hasta la capacidad de prescripción, una vez ha comprado nuestro producto o utilizado nuestro servicio. Debemos construir un mapa claro de notoriedad, información, interacción, retención y prescripción. Donde en cada fase concretamos los puntos de contacto que se definen en el “viaje” entre nuestra marca y el consumidor y analizamos las métricas necesarias que nos permitan acciones de mejora continua.

   

En definitiva, poder disponer, con todo estos procesos, de un cuadro de mando de conocimiento del comprador que nos permita adelantarnos estratégicamente a sus necesidades, impulsar la cultura  de innovación en la compañía y tener una estrategia de segmentación personalizada para ofrecer a cada tipología de comprador aquellos productos y servicios acordes a su demanda. Recordemos que lo que no se mide no se administra y es fundamental contar con todos los KPIs necesarios que generen inteligencia de mercado y como todo propósito, maximizar ventas y beneficios de la compañía a través de una marca memorable y experiencial para el comprador.

Jordi Crespo

El pago con tarjeta, un uso que no deja de crecer

Es un hecho que la tarjeta ha tomado un papel fundamental a la hora de realizar los pagos de nuestras compras y servicios. En los últimos años el número de pagos con tarjeta no ha dejado de crecer en España (un 12,6% en 2017 según el Banco de España), incluso en 2012, en plena crisis, los españoles hicimos más de 2.250 millones de operaciones con tarjeta, frente a los 1.830 millones de operaciones que se realizaron en 2007.

Por el contrario las operaciones de retirada de efectivo en cajeros han ido disminuyendo con el paso del tiempo. En 2007 hubo un total de 1.011 millones de operaciones de retirada frente a 933 millones en 2017.

Hamilton también maneja datos de estudios realizados sobre métodos de pago. Según la consultora, el 50% de españoles de 18 a 65 años declara que su método de pago habitual es la tarjeta bancaria (ya sea crédito o débito), siendo la comodidad la principal ventaja a la hora de realizar el pago con tarjeta.

Hamilton

Tendencia in crescendo: Healthy Food

Los alimentos saludables, sin conservantes ni aditivos han sido una tendencia en la industria alimentaria de los últimos tiempos (causando un cambio en los hábitos de consumo). La necesidad de aprovechar nuestro tiempo al máximo, la comodidad, la rapidez y el querer llevar una alimentación saludable y equilibrada ha llevado al sector de la restauración a elaborar propuestas de menú más ligeras, entre ellas la ensalada en todas sus variedades, como plato estrella.

Pero no sólo el sector de la restauración se ha visto beneficiado por el crecimiento de este nicho de mercado sino que muchas son las empresas que han sabido aprovechar esta oportunidad para innovar y lanzar al mercado ensaladas preparadas, listas para comer.

Según datos de la consultora de investigación e inteligencia de mercados Hamilton, el 40% de la población ha comprado ensaladas preparadas listas para consumir (las llamadas ensaladas de IV gama) en los últimos 3 meses.

Tendencia de Consumo: Km0

Un cambio del sistema de producción alimentaria

En 2018 hubo una nueva tendencia derivada del ‘Slow Food’ (un movimiento que surgió en Italia en los años 80 que perseguía la sostenibilidad alimentaria, comida sana y buena para la persona, el agricultor y el medio ambiente) que ha adquirido mucha fuerza: la alimentación de ‘proximidad / kilómetro cero’

Según datos de varios estudios realizados por Hamilton en este mercado, casi el 20% de la población española ha consumido productos de proximidad en los últimos 3 meses. Un dato que refleja el potencial que tienen estos productos en el mercado.

Elisabet Suárez