A new way of reviewing ideas and trends involved in the knowledge management through the strategic market research, communication and branding. Trying to generate a smile and a pleasant and enjoyable read.
Thursday, 30 April 2009
Gestionar la información para transformarla en conocimiento, nuestra materia prima
Cuando la gente me pregunta, ¿y tú exactamente a qué te dedicas? Acostumbro a decir que intento transformar la información en conocimiento…….. Casi nada.
La realidad es que las empresas están expuestas cada día a gestionar una cantidad indecente de información con la que formular la estrategia que de alguna manera les debe llevar al éxito, es decir, maximizar su beneficio.
Como afirma Manuel Castells “tenemos que hacernos a la idea de que esta “nueva economía” se basa en la información y el conocimiento. Se caracteriza porque añade valor, genera productividad y consigue competitividad sobre la base de la información y el conocimiento, a través de una nueva capacidad de procesamiento de la información en términos de velocidad y complejidad. Somos capaces de utilizar en tiempo real cualquier proceso de información.
Desde la investigación de mercados intentamos ayudar en esta tarea mediante el análisis de información que puede provenir de diferentes fuentes (entrevistas personales, telefónicas, online, en profundidad, reuniones de grupo, etnográficos, entrevistas internas con personas de la organización, información de blogs, etc, etc, ).
La información es nuestra materia prima y si no la cuidamos o mimamos, el análisis posterior de la misma no tiene ningún sentido.
El trabajo de campo, ya sea cualitativo o cuantitativo, es una tarea complicada y no siempre exenta de críticas ya que forma parte del último eslabón de la cadena de valor de nuestro sector.
Es complicado y arduo encontrar proveedores de campo que afronten con ciertas garantías de éxito investigaciones que tengan un componente estratégico o en el plano cualitativo cierta dificultad de captación.
También hay que decir que existen dos componentes que no ayudan en exceso a la calidad de campo y que se retroalimentan entre sí como un círculo vicioso.
El primer componente es que los precios de la obtención de información han permanecido casi invariables en los últimos 5-10 años, hagamos un ejercicio sencillo, ¿qué presupuesto teníamos hace 5 años para una entrevista telefónica a población general de 15 minutos de duración en el 2004 y ahora en el 2009? Nos sorprenderíamos de la respuesta.
El segundo componente corresponde a la cualificación del personal que realiza el trabajo de campo, si los precios permanecen invariables no podemos aspirar a obtener un personal extremadamente cualificado y que haga su trabajo con una motivación propia de la calidad de un servicio.
Estas dos problemáticas realimentadas hacen que sea imprescindible llevar a cabo un control de calidad exhaustivo además del que debería realizar la propia empresa de campo, este proceso de calidad debería basarse en los siguientes parámetros:
1. Supervisión telefónica de cómo mínimo el 25% del trabajo de campo de cada entrevistador, es importante la coletilla “de cada entrevistador” ya que, para que tengamos claro la calidad del campo debemos supervisar cada uno de los entrevistadores que intervienen en él. No me sirve la idea de que “se ha supervisado el 20% del trabajo de campo” si esta idea es global y no particular por entrevistador.
2. Una vez tenemos el fichero de datos, hacer una consistencia exhaustiva del mismo, no tan sólo desde el punto de vista lógico o numérico sino desde el punto de vista de la calidad. Con un simple sumatorio de algunas variables podemos determinar si existen entrevistas repetidas o no. Analizando los Ns/Nr o preguntas en blanco podemos determinar si existe un mismo entrevistador que sistemáticamente “pasa” de rellenar algunas preguntas. Repasando la codificación de respuestas abiertas podemos determinar la calidad de vaciado de las mismas, etc,etc
La materia prima es la que nos marca la estrategia ya que sin ella no podríamos analizar y no podríamos diseñar estrategias, por ello, prestemos el máximo de atención a la misma y pasemos de chiringuitos que nos puedan ofrecer “duros a cuatro pesetas”, no existe el trabajo de campo “barato” y si lo es en demasía, dudemos del mismo ya que vamos a llevar a nuestros clientes a la ruina estratégica.
La realidad es que las empresas están expuestas cada día a gestionar una cantidad indecente de información con la que formular la estrategia que de alguna manera les debe llevar al éxito, es decir, maximizar su beneficio.
Como afirma Manuel Castells “tenemos que hacernos a la idea de que esta “nueva economía” se basa en la información y el conocimiento. Se caracteriza porque añade valor, genera productividad y consigue competitividad sobre la base de la información y el conocimiento, a través de una nueva capacidad de procesamiento de la información en términos de velocidad y complejidad. Somos capaces de utilizar en tiempo real cualquier proceso de información.
Desde la investigación de mercados intentamos ayudar en esta tarea mediante el análisis de información que puede provenir de diferentes fuentes (entrevistas personales, telefónicas, online, en profundidad, reuniones de grupo, etnográficos, entrevistas internas con personas de la organización, información de blogs, etc, etc, ).
La información es nuestra materia prima y si no la cuidamos o mimamos, el análisis posterior de la misma no tiene ningún sentido.
El trabajo de campo, ya sea cualitativo o cuantitativo, es una tarea complicada y no siempre exenta de críticas ya que forma parte del último eslabón de la cadena de valor de nuestro sector.
Es complicado y arduo encontrar proveedores de campo que afronten con ciertas garantías de éxito investigaciones que tengan un componente estratégico o en el plano cualitativo cierta dificultad de captación.
También hay que decir que existen dos componentes que no ayudan en exceso a la calidad de campo y que se retroalimentan entre sí como un círculo vicioso.
El primer componente es que los precios de la obtención de información han permanecido casi invariables en los últimos 5-10 años, hagamos un ejercicio sencillo, ¿qué presupuesto teníamos hace 5 años para una entrevista telefónica a población general de 15 minutos de duración en el 2004 y ahora en el 2009? Nos sorprenderíamos de la respuesta.
El segundo componente corresponde a la cualificación del personal que realiza el trabajo de campo, si los precios permanecen invariables no podemos aspirar a obtener un personal extremadamente cualificado y que haga su trabajo con una motivación propia de la calidad de un servicio.
Estas dos problemáticas realimentadas hacen que sea imprescindible llevar a cabo un control de calidad exhaustivo además del que debería realizar la propia empresa de campo, este proceso de calidad debería basarse en los siguientes parámetros:
1. Supervisión telefónica de cómo mínimo el 25% del trabajo de campo de cada entrevistador, es importante la coletilla “de cada entrevistador” ya que, para que tengamos claro la calidad del campo debemos supervisar cada uno de los entrevistadores que intervienen en él. No me sirve la idea de que “se ha supervisado el 20% del trabajo de campo” si esta idea es global y no particular por entrevistador.
2. Una vez tenemos el fichero de datos, hacer una consistencia exhaustiva del mismo, no tan sólo desde el punto de vista lógico o numérico sino desde el punto de vista de la calidad. Con un simple sumatorio de algunas variables podemos determinar si existen entrevistas repetidas o no. Analizando los Ns/Nr o preguntas en blanco podemos determinar si existe un mismo entrevistador que sistemáticamente “pasa” de rellenar algunas preguntas. Repasando la codificación de respuestas abiertas podemos determinar la calidad de vaciado de las mismas, etc,etc
La materia prima es la que nos marca la estrategia ya que sin ella no podríamos analizar y no podríamos diseñar estrategias, por ello, prestemos el máximo de atención a la misma y pasemos de chiringuitos que nos puedan ofrecer “duros a cuatro pesetas”, no existe el trabajo de campo “barato” y si lo es en demasía, dudemos del mismo ya que vamos a llevar a nuestros clientes a la ruina estratégica.
Thursday, 23 April 2009
Los tres ejes de la gestión de un anteproyecto de investigación
Cuando un cliente me plantea un problema o una oportunidad a resolver mediante investigación estratégica intento plasmar un discurso de actuación que se base en tres pilares fundamentales y que deberían ser la base por la que me pueden otorgar o no un proyecto.
1. Alta calidad, que conlleva la excelencia propia del servicio a través del nivel de reflexión y discurso conclusivo que se articula en base a los resultados de la investigación.
2. Velocidad analítica, vivimos en una sociedad donde la demanda de inmediatez de la información para la toma de decisiones es elevada y por lo tanto se demanda una inmediatez de resultados que en muchas ocasiones es vital para el desarrollo estratégico de la compañía.
3. Bajo presupuesto, una oferta económica lo suficientemente ajustada dentro de la planificación presupuestaria destinada a investigación de mercados.
La implícita realidad de un proyecto nos aboca a que de forma real únicamente podemos ofrecer la combinación de dos de estos tres ejes de gestión.
Cualquier otra plasmación de poder ofertar los tres pilares a la vez es una mera falacia ya que la combinación de obtención de información y análisis de la misma hace inviable que se pueda dar la circunstancia para ello, obviamente siempre hay honrosas excepciones pero dudaría de aquel que me ofreciese los tres paradigmas sin dudar.
Desde el lado “cliente” la situación es clara e inequívoca, ¡¡quiero las 3¡¡¡¡, dando importancia la mayoría de la veces al tercer elemento.
También es cierto que las nuevas tecnologías están ayudando a que se pueda romper en parte esta barrera del “2 de 3”, si bien la utilización de entrevistas online se suscribe principalmente a investigaciones más operativas donde la duración del cuestionario no pasa de los 10-15 minutos y donde la penetración de Internet sea lo suficientemente amplia para no tener problemas de “captación”.
¿Qué combinación escogeríais vosotros?
1. Alta calidad, que conlleva la excelencia propia del servicio a través del nivel de reflexión y discurso conclusivo que se articula en base a los resultados de la investigación.
2. Velocidad analítica, vivimos en una sociedad donde la demanda de inmediatez de la información para la toma de decisiones es elevada y por lo tanto se demanda una inmediatez de resultados que en muchas ocasiones es vital para el desarrollo estratégico de la compañía.
3. Bajo presupuesto, una oferta económica lo suficientemente ajustada dentro de la planificación presupuestaria destinada a investigación de mercados.
La implícita realidad de un proyecto nos aboca a que de forma real únicamente podemos ofrecer la combinación de dos de estos tres ejes de gestión.
Cualquier otra plasmación de poder ofertar los tres pilares a la vez es una mera falacia ya que la combinación de obtención de información y análisis de la misma hace inviable que se pueda dar la circunstancia para ello, obviamente siempre hay honrosas excepciones pero dudaría de aquel que me ofreciese los tres paradigmas sin dudar.
Desde el lado “cliente” la situación es clara e inequívoca, ¡¡quiero las 3¡¡¡¡, dando importancia la mayoría de la veces al tercer elemento.
También es cierto que las nuevas tecnologías están ayudando a que se pueda romper en parte esta barrera del “2 de 3”, si bien la utilización de entrevistas online se suscribe principalmente a investigaciones más operativas donde la duración del cuestionario no pasa de los 10-15 minutos y donde la penetración de Internet sea lo suficientemente amplia para no tener problemas de “captación”.
¿Qué combinación escogeríais vosotros?
Friday, 17 April 2009
Marketing Metaphoria: un paradigma del consumer insight
Desde siempre la investigación de mercados ha ido ligada a un cierto compromiso con la realidad, muchas veces más propio de un notario que de un investigador.
Esta “realidad” se ha basado en métodos tradicionales de obtención de información que tienden a la racionalización de los procesos de decisión de los consumidores, extrayendo “insigths” que tienen que ver con una conducta y pensamiento alejados de los procesos inconscientes de los consumidores.
Por suerte, este proceso está cambiando y cada vez le otorgamos más importancia a lo que sucede en lo más profundo de nuestra mente. Es fundamental conocer la latencia del consumidor para entender de una manera relevante el proceso de decisión de compra del mismo.
Gerald Zaltman ya exponía en su libro “Cómo piensan los consumidores” la facultad de analizar las metáforas como elemento de interrogar a la mente. Exponía una frase reveladora de Richard E. Cytowic, “la imaginación es el alma de la mente y la metáfora su principal alimento, la elaboración de metáforas es una forma imaginativa del pensar racional”.
No puedo estar más de acuerdo con Zaltman y más bajo el supuesto de buscar un nuevo enfoque de la investigación cualitativa más centrado en disciplinas hasta ahora residuales como la neurociencia, la lingüística, la psicología evolutiva, la ciencia cognitiva y la antropología donde el pensamiento abstracto se expresa en forma de metáfora.
A través de estímulos adecuados y en base a entrevistas en profundidad debemos ser capaces de extraer pensamientos profundos y construcciones complejas de las asociaciones que emergen dentro del marco de referencia de análisis. Esto nos tiene que proporcionar unos insights potentes en forma de modelos mentales y metáforas profundas que sean elementos fundamentales del quehacer estratégico de la compañía.
Este modelo mental de metáforas debe servir para identificar nuevos productos potenciales, nuevos segmentos estratégicos, nuevos elementos de posicionamiento de marca o mejorar la experiencia de productos ya existentes.
Zaltman, en su último libro “Metaphoria”, razona de una manera perfecta las metodologías novedosas a implementar en base lo que expone como 7 grandes metáforas que surgen de realizar 12.000 entrevistas en profundidad en 30 países.
Estas 7 metáforas suponen un nuevo paradigma de “segmentación universal” que valora el efecto emocional por encima del racional, a pesar de diferir en edad, sexo, educación, ocupación, cultura, etc… dos individuos pueden ser una misma metáfora universal en cuanto a comportamiento de consumidor respecto a un producto o servicio.
Un individuo, puede “pertenecer” a más de una metáfora en base a los diferentes tipos de productos o servicio que consume o compra.
Las 7 metáforas que se incluyen son:
Balance: Idea de equilibrio, ajuste, control de fuerzas o cosas en la forma en la que deben estar. “No es justo que algunos coman de todo sin problemas y yo no pueda hacerlo. No es justo”.
Transformación: Implica los cambios de hábito o estatus. “Me ha dejado tumbado esta gripe”.
Viaje: Los consumidores hablan acerca de muchos aspectos de su vida como un desplazamiento. La misma vida es un gran viaje. “Va lanzada hacia la dirección general, ha escalado muy rápido”.
Contenedores: Mantienen las cosas dentro y fuera. Pueden protegernos o atraparnos y pueden ser positivos o negativos. Incluyen estados físicos, psicológicos y sociales. “Mi ruptura sentimental me ha encerrado en casa”.
Conexión: Engloba sentimientos de pertenencia i exclusión. Expresamos pertenencia psicológica cuando nos referimos a mi marca, mi equipo, mi Facebook. “¿Has entrado en mi myspace?”.
Recurso: Necesitamos recursos para sobrevivir. Moriríamos sin comida o agua. Nuestra familia y amigos son recursos que nos sostienen en tiempos difíciles. Los productos y servicios son también recursos importantes. “Comprar un coche cuesta mucha energía en la decisión”.
Control: Requerimos tener control de nuestras vidas. Cuando la gente “sucumbe” a enfermedades serias se sienten “impotentes”.
Debemos ser capaces mediante técnicas cualitativas innovadoras de extraer estos “insigths” que derivan en las 7 metáforas para entender de forma perfecta el proceso de decisión de compra del consumidor.
Esta “realidad” se ha basado en métodos tradicionales de obtención de información que tienden a la racionalización de los procesos de decisión de los consumidores, extrayendo “insigths” que tienen que ver con una conducta y pensamiento alejados de los procesos inconscientes de los consumidores.
Por suerte, este proceso está cambiando y cada vez le otorgamos más importancia a lo que sucede en lo más profundo de nuestra mente. Es fundamental conocer la latencia del consumidor para entender de una manera relevante el proceso de decisión de compra del mismo.
Gerald Zaltman ya exponía en su libro “Cómo piensan los consumidores” la facultad de analizar las metáforas como elemento de interrogar a la mente. Exponía una frase reveladora de Richard E. Cytowic, “la imaginación es el alma de la mente y la metáfora su principal alimento, la elaboración de metáforas es una forma imaginativa del pensar racional”.
No puedo estar más de acuerdo con Zaltman y más bajo el supuesto de buscar un nuevo enfoque de la investigación cualitativa más centrado en disciplinas hasta ahora residuales como la neurociencia, la lingüística, la psicología evolutiva, la ciencia cognitiva y la antropología donde el pensamiento abstracto se expresa en forma de metáfora.
A través de estímulos adecuados y en base a entrevistas en profundidad debemos ser capaces de extraer pensamientos profundos y construcciones complejas de las asociaciones que emergen dentro del marco de referencia de análisis. Esto nos tiene que proporcionar unos insights potentes en forma de modelos mentales y metáforas profundas que sean elementos fundamentales del quehacer estratégico de la compañía.
Este modelo mental de metáforas debe servir para identificar nuevos productos potenciales, nuevos segmentos estratégicos, nuevos elementos de posicionamiento de marca o mejorar la experiencia de productos ya existentes.
Zaltman, en su último libro “Metaphoria”, razona de una manera perfecta las metodologías novedosas a implementar en base lo que expone como 7 grandes metáforas que surgen de realizar 12.000 entrevistas en profundidad en 30 países.
Estas 7 metáforas suponen un nuevo paradigma de “segmentación universal” que valora el efecto emocional por encima del racional, a pesar de diferir en edad, sexo, educación, ocupación, cultura, etc… dos individuos pueden ser una misma metáfora universal en cuanto a comportamiento de consumidor respecto a un producto o servicio.
Un individuo, puede “pertenecer” a más de una metáfora en base a los diferentes tipos de productos o servicio que consume o compra.
Las 7 metáforas que se incluyen son:
Balance: Idea de equilibrio, ajuste, control de fuerzas o cosas en la forma en la que deben estar. “No es justo que algunos coman de todo sin problemas y yo no pueda hacerlo. No es justo”.
Transformación: Implica los cambios de hábito o estatus. “Me ha dejado tumbado esta gripe”.
Viaje: Los consumidores hablan acerca de muchos aspectos de su vida como un desplazamiento. La misma vida es un gran viaje. “Va lanzada hacia la dirección general, ha escalado muy rápido”.
Contenedores: Mantienen las cosas dentro y fuera. Pueden protegernos o atraparnos y pueden ser positivos o negativos. Incluyen estados físicos, psicológicos y sociales. “Mi ruptura sentimental me ha encerrado en casa”.
Conexión: Engloba sentimientos de pertenencia i exclusión. Expresamos pertenencia psicológica cuando nos referimos a mi marca, mi equipo, mi Facebook. “¿Has entrado en mi myspace?”.
Recurso: Necesitamos recursos para sobrevivir. Moriríamos sin comida o agua. Nuestra familia y amigos son recursos que nos sostienen en tiempos difíciles. Los productos y servicios son también recursos importantes. “Comprar un coche cuesta mucha energía en la decisión”.
Control: Requerimos tener control de nuestras vidas. Cuando la gente “sucumbe” a enfermedades serias se sienten “impotentes”.
Debemos ser capaces mediante técnicas cualitativas innovadoras de extraer estos “insigths” que derivan en las 7 metáforas para entender de forma perfecta el proceso de decisión de compra del consumidor.
Como Determinar El Precio Optimo De Un Producto
Ejemplo ilustrativo del funcionamiento de la metodología de conjoint ACBC
Monday, 6 April 2009
ACBC (Nueva herramienta de Conjoint Analysis)
Como todos sabéis el Conjoint Analysis es una herramienta estadística básica para la gestión de la estrategia de productos y precios de nuestra compañía.
ACBC (Adaptative Choice Based Conjoint) nos ofrece la última tecnología en esta materia a través del software de Sawtooth, postulándose como un elemento que nos debe ayudar, desde una solución estratégica a determinar una serie de parámetros que nos preguntamos desde marketing o dirección general.
¿Cuál es la elasticidad-precio de mis productos? ¿Cuál es el precio ideal al que debo situar mi producto o servicio? ¿Qué nivel de canibalización existe entre nuestros productos/servicios si bajo o subo el precio de un producto? ¿Qué demanda voy a obtener con una configuración de productos? ¿Qué transferencias de demanda se van hacia mi competencia y cuáles viene hacía mí? ¿Cómo puedo definir el bundle óptimo de productos/servicios?
ACBC es lo que ACA al conjoint tradicional (CVA), la diferencia es que no trabaja en la ordenación de las tarjetas sino que a través de preferencias (derivación Choice).
Choice-Based Conjoint se ha hecho muy popular en los últimos 5 años ya que trabaja en base a una realidad más palpable, en vez de realizar un ranking o rating de tarjetas, las personas entrevistadas, en base a una serie de productos con todas sus características, escogen cuál comprarían. Como en el mundo real existe la opción de no escoger ninguna de las presentadas.
La derivación propia del Choice-Based Conjoint es la versión "adaptativa" o ACBC.
Con el fin de demostrar de forma directa la aplicación del ACBC os remito esta presentación dada de alta en Slideshare que podéis ver en la siguiente entrada del blog.
ACBC (Adaptative Choice Based Conjoint) nos ofrece la última tecnología en esta materia a través del software de Sawtooth, postulándose como un elemento que nos debe ayudar, desde una solución estratégica a determinar una serie de parámetros que nos preguntamos desde marketing o dirección general.
¿Cuál es la elasticidad-precio de mis productos? ¿Cuál es el precio ideal al que debo situar mi producto o servicio? ¿Qué nivel de canibalización existe entre nuestros productos/servicios si bajo o subo el precio de un producto? ¿Qué demanda voy a obtener con una configuración de productos? ¿Qué transferencias de demanda se van hacia mi competencia y cuáles viene hacía mí? ¿Cómo puedo definir el bundle óptimo de productos/servicios?
ACBC es lo que ACA al conjoint tradicional (CVA), la diferencia es que no trabaja en la ordenación de las tarjetas sino que a través de preferencias (derivación Choice).
Choice-Based Conjoint se ha hecho muy popular en los últimos 5 años ya que trabaja en base a una realidad más palpable, en vez de realizar un ranking o rating de tarjetas, las personas entrevistadas, en base a una serie de productos con todas sus características, escogen cuál comprarían. Como en el mundo real existe la opción de no escoger ninguna de las presentadas.
La derivación propia del Choice-Based Conjoint es la versión "adaptativa" o ACBC.
Con el fin de demostrar de forma directa la aplicación del ACBC os remito esta presentación dada de alta en Slideshare que podéis ver en la siguiente entrada del blog.
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